Uma carreira na Hotelaria… Alexandre Maia de Carvalho

Alexandre Maia de Carvalho nasceu em Coimbra, em 1973, e vive hoje entre Lisboa e o Algarve. Da infância recorda a sua infância em Paris e as memórias da neve e do frio, mas sobretudo “do cheiro das baguetes a sair do forno nas padarias”.

Casado e com uma família de seis, mais um cão “adorável”, admite ser “muito feliz”, dedicando todo o tempo livre, que não é passado com a família, ao barco e à pesca, uma outra paixão de há mais de 40 anos.

Alexandre é licenciado em International Hospitality Management pela Glion Hotel School, e conta com uma pós-graduação em F&B Management na Cornell University. Nos últimos anos, tem apostado muito na formação online em Asset Management, Portfolio Management e Private Equity. E acredita que a opção pela hotelaria acabou por vir por exclusão de partes, mas aqui se mantém até à data.

Como e quando iniciou a sua carreira na Hotelaria?

Iniciei a minha carreira no virar do milénio, após a licenciatura na Glion Hotel School, como assistente do diretor de Operações da AC Hotels em Madrid. Após um primeiro ano completamente louco, em que abríamos um novo AC a cada oito dias, fui convidado pelo António Catalán para ser o diretor do futuro Hotel AC Lisboa. Fiz essa abertura, a primeira da AC em Portugal, como diretor desse hotel de 83 quartos no Saldanha, em Lisboa.

2. O que o apaixona no setor hoteleiro e ainda hoje o faz continuar a querer estar nesta indústria?

As pessoas, sem dúvida as pessoas em primeiro lugar.

Ter tido a oportunidade de conhecer um espectro tão grande de gente, dos quatro cantos do mundo, quer tenham sido colegas de curso, colegas de trabalho, clientes, parceiros ou simplesmente amigos é fantástico. Em segundo lugar a evolução do próprio negócio: quando comecei era sobretudo o empresário, muitas vezes vindo de outros setores como a construção, que se aventurava na hotelaria com uma ou mais unidades. Depois foram os grupos hoteleiros detidos por empresas de ADN financeiro, muito focados nos rácios e no controlo de custos. Finalmente a era das Private Equity, fundos de investimento, REIT e Family Offices que olham para o hotel numa perspetiva de asset management, muito focados na revalorização do ativo e que nos permitem fazer um trabalho a 360 graus, super motivante.

A chegada ao atual hotel deu-se quando e como?

A minha chegada ao Wyndham Grand Algarve, propriedade da Zetland Capital, um Private Equity inglês, deu-se no início deste ano. Foi o culminar de uma série de conversas e de um alinhamento de visões sobre o que é a hotelaria de luxo e o caminho a percorrer para lá chegar no posicionamento de um produto.

E qual tem sido o seu percurso dentro deste grupo hoteleiro até aos dias de hoje?

Embora esteja apenas neste projeto há cerca de dois meses, tem sido uma caminhada sólida rumo ao objetivo traçado para o Wyndham Grand Algarve.

Como define as suas funções dentro do grupo atualmente? E que tipo de gestão procura fazer em termos de equipa?

As minhas funções são, por um lado, ser o DG do hotel, com um foco na elevação do produto, diversificação da oferta F&B e construção de uma Equipa de trabalho sólida e motivada. Por outro lado, e aí mais na perspetiva de Real Estate, a função de identificar e analisar previamente outras oportunidades de negócio, quer sejam na hotelaria, mas também no imobiliário, que é a verdadeira vocação da Zetland Capital.

Em termos de equipa procuro sempre identificar talento em bruto e trabalhar esses perfis para poderem crescer e evoluir de forma muito rápida. De um modo mais geral, procuro sempre a autonomia e o empowerment, nunca fui adepto de micro management e acredito que ao termos diretores de departamento temos de os deixar trabalhar e apresentar os seus resultados. Uma equipa é a soma de todo o seu talento individual, todos aportam e todos têm opiniões que contam e devem ser ouvidas. Por exemplo, esta manhã, já falava com a nossa equipa de jardinagem e ainda não eram 08h00.

Quais os momentos que o marcaram mais ao longo do seu percurso profissional – os mais positivos, que mais contribuíram para o seu progresso profissional; e os menos positivos, que mais dificultaram a sua tarefa?

Os mais positivos foi ter tido a sorte de ter uma carreira sempre muito próxima dos tomadores de decisão, proprietários de cadeias ou os seus CEO, que me deram uma visão muito abrangente do nosso negócio. Nos últimos anos, com a entrada dos fundos, ter podido trabalhar com a Blackstone Group/ HIP no reposicionamento do Lake Resort e atualmente com a Zetland Capital, num projeto com as mesmas características com o Wydham Grand Algarve.

Os menos positivos forma sem dúvida os primeiros tempos da pandemia de COVID 19. Ter de gerir o desconhecido: o que é o vírus, como se propaga, como se trata, o que devemos fazer, quanto tempo vai durar, qual o impacto no mundo. Foi sem dúvida muito desafiante e muito negativo.

Quais os principais desafios que profissionalmente tem pela frente este ano?

Os desafios que tenho pela frente este ano são enormes, mas também muito motivadores. O ativo está no último ano de ramp up de business plan e atinge estabilização em 2024 o que significa que temos apenas 10 meses. Falta-nos ainda produto, que iremos desenvolver através da renovação total do F&B com reposicionamento dos outlets, parcerias com marcas externas de topo, consolidadas, e, finalmente, a atração de novo talento. Falta-nos cultura de serviço, que iremos combater ao introduzir um novo modelo de abordagem em que o cliente está no topo da pirâmide e toda a organização fica por baixo, incluindo eu, trabalhando para o seu bem-estar. Esta consolidação de produto e serviço, aliado a rigor na gestão financeira, é a chave do sucesso da nossa equipa em 2024.